Tecnologia da Informação e Estratégias nas Instituições

A tecnologia da informação tem sido alvo de estudo, por diversos pesquisadores, de um importante instrumento para o suporte ao pensamento estratégico nas instituições. Esta resenha apresenta alguns estudos realizados neste sentido e é primariamente baseada nos seguintes recursos:

• Livro Resource Based Theory: Creating and Sustaining Competitive Advantage, dos autores Jay Barney e Delwyn N. Clark, publicado pela editora Oxford University Press, USA (July 5, 2007).
• Artigos de periódicos relevantes tais como o Strategic Management Journal.

Siglas usadas no artigo

VRIO = Value, Rare, Imperfectly Imitable, Organization
RBT = Resource Based  Theory
RBV = Resource Based View
SCA = Sustainable Competitive Advantage
TI = Tecnologia da Informação

1. O que é mesmo estratégia?
Duas visões clássicas de estratégia são:

• De fora para dentro: A estratégia define o valor para o cliente como ponto de partida e ponto final. Eles se colocam na posição de seus clientes, e se vêem a partir de sua perspectiva. Como exemplo temos o modelo das cinco forças de Porter (5P).
• De dentro para fora. Em contraste, a perspectiva de dentro para fora começa com foco em recursos da própria empresa e pontos fortes. A visão baseada em recursos ou RBV, alvo da nossa análise, é um exemplo desta perspectiva.

2. As estratégias nas instituições podem promover vantagem competitiva sustentável?

Um ramo particularmente interessante do pensamento estratégico é no seu uso nas firmas como instrumento de promoção da vantagem competitiva sustentável (SCA ou Sustainable Competitive Advantage). Esta vantagem competitiva sustentável permite às firmas manter ou expandir as suas posições dentro de um segmento de negócio ou identificar e potencializar barreiras de entradas a competidores.

O ramo de pesquisa de SCA procura responder a uma pergunta primária: “Por que algumas empresas apresentam desempenho superior a outras?”.

Historicamente, a explicações mais investigadas pelos pesquisadores para o desempenho superior de algumas organizações estava na busca por imperfeições na competição nos mercados de produtos (Porter, 1980). Conforme citado por (Barney e Clark, 2007; Apud Foss e Kudsen, 2003), esta ênfase é perfeitamente racional pois se existisse um cenário de competição perfeito em um mercado de produtos, as firmas neste mercado iriam gerar uma taxa de retorno apenas suficiente para cobrir o seu custo de capital. Da mesma forma, se o cenário é de competição imperfeita, algumas firmas neste mercado irão operar taxas de retorno diferentes. Esta análise é exógena e limitante, i.e, observa a firma como um ser passivo que opera em um meio ambiente que o restringe.

Uma outra análise pode focar na questão de como firma podem criar um ambiente de competição imperfeita. Esta criação parte de uma análise endógena, i.e, a firma é um elemento ativo que pode influenciar e modificar os fatores de competitividade no mercado. As estratégias de uma firma poderiam gerar um desempenho superior para esta firma dependendo do custo para a sua implementação e das receitas trazidas por estas estratégias.

(Barney e Clark, 2007) concluem que embora não seja normalmente possível obter vantagens competitivas através da análise do ambiente de competitividade da organização, firmas normalmente podem aferir vantagens quando escolhem estratégias que exploram recursos que já estejam em seus controles.

Exemplos de recursos incluem: pessoas com habilidades e competências distintas, sistemas computacionais, recursos naturais, entre outros.

O uso de recursos, e aqui incluído a tecnologia da informação como um recurso das instituições, tem uma importante implicação na teoria de estratégias. Firmas que não exploram adequadamente os recursos que estão sob o seu controle no momento da escolha de estratégias de vantagens competitivas não podem esperar obter vantagens competitivas destes esforços de implementação de estratégias (Barney, 1986). Por exemplo, uma empresa varejista que dependa fortemente da automação comercial para implementar estratégias de venda não poderá ter sucesso destas estratégias caso esta plataforma de automação comercial não ofertar responsividade a acordos comerciais com fornecedores, campanhas de marketing,  oportunidades locais de venda e promoções.

Em resumo, o foco da análise aqui sugerido muda e esta talvez seja a maior contribuição conceitual do trabalho de (Barney, 1986). Ao invés de olhar para o mercado e para as outras firmas, iremos olhar primeiramente para os recursos e capacidades já existentes dentro das instituições. Naturalmente, nem todos os recursos podem ofertar esta vantagem, o que leva nos leva à próxima pergunta.

3. Que recursos podem ofertar vantagem competitiva sustentável?

De acordo com Barney, os únicos recursos que podem promover vantagem competitiva sustentável são aqueles que se encaixam no framework denomiado VRIO, apresentado na figura 01.

De acordo com (Barney, 1986), só pode haver vantagem competitiva se houve alguma heterogeneidade e imobilidade de recursos. Esta heterogeneidade e imobilidade são premissas dentro deste modelo conceitual.
Os recursos devem, então, ser analisados à luz de quatro elementos:

1. Recursos valiosos.  Eles permitem às organizações aumentarem o valor econômico que elas criam, seja aumentando a propensão ao consumo, reduzindo os custos ou ambos.
2. Recursos raros. Recursos raros são difíceis de serem encontrados, escassos ou até mesmo exclusivos. Eles atuam no sentido de fomentar a imperfeição da competição no mercado.
3. Imperfeitamente imitáveis. Para serem fonte de vantagem competitiva sustentável os recursos não podem ser duplicados ou substituíveis. Para isso, esses recursos devem apresentar uma ou uma combinação das seguintes características:
   1. Condição histórica única. Uma firma é socialmente construída através das pessoas, das suas interações e das interações destas pessoas com os recursos naturais disponíveis à esta. Esta construção única pode ser uma grande barreira de entrada a competidores pela sua dificuldade de imitação.
   2. Ambiguidade causal. A dificuldade de reproduzir a  construção social de uma organização pode ser um elemento dificultador à reprodução de um recurso em outras organizações. Exemplos incluem ativos “invisíveis”, ligados a identidade e cultura nas organizações.
   3. Complexidade social. Os fenômenos sociais de poder, política, cultura, identidade, entre outros aspectos sociológicos, podem ser elementos importantes na dificuldade de imitação de recursos.
   4. Não-substitutível. Os recursos não-substitutíveis são fontes de vantagem competitiva.
4. Acionáveis pela organização. Apenas os recursos que podem ser usados efetivamente pela organização, independente do seu valor, raridade e inimitabilidade, poderão promover vantagem competitiva. Esta acionabilidade, portanto, é crítica na teoria baseada em recursos.

4. A tecnologia da informação pode gerar vantagem competitiva sustentável?

Esta é a questão chave desta resenha, que consiste no estudo realizado por pesquisadores sobre a correlação entre TI e SCA - Clemmons (1986), Clemmons e Kimbrough (1986), Clemmos e Row (1987, 1991a), Fenny (1988), Fenny e Ives (1990), Barney (1991), Powel e Dent-Micallef (1997), Bharadwaj (2000), Ray (2000).

Comecemos, entretanto, com um exemplo da empresa WalMart. A implantação do sistema logístico da WalMart (Compras, inventário e distribuição) permitiu uma redução entre 2 a 3% no custo de vendas, comparativamente a outras instituições. Curiosamente, este sistema apresenta muito pouca tecnologia proprietária e pouquíssimos elementos técnicos inimitáveis. Este sistema de TI, entretanto, é usado para suportar comunicação direta e constante entre as lojas, centros de distribuição e fornecedores da Wal Mart. É esta comunicação constante, suportada por um sistema de TI, que atua como um recurso VRIO dentro deste contexto, e que não pode ser imitada por seus concorrentes (Stalk, Evans e Shulman, 1992). Em outras palavras, enquanto os recursos técnicos de TI da Wal Mart são imitáveis, os recursos gerenciais de TI na Wal Mart tem mostrado ser uma fonte real de vantagem competitiva sustentável.

(Barney e Clark, 2007) analisam a influência de TI na vantagem competitiva sustentável à luz de cinco critérios:

1. Acesso a investimentos.
2. Investimentos em tecnologias específicas de TI.
3. Tecnologias proprietárias.
4. Habilidades técnicas de TI.
5. Habilidades gerencias de TI.

Estes autores argumentam, baseado em análise de literatura, que os itens 1-4 não podem operar como vantagem competitiva sustentável. Entretanto, estes itens podem promover vantagem competitiva temporária. Por exemplo, o sistema de TI da Wal Mart, per se, trouxe vantagens concretas neste mercado. Logo em seguida, a sua rival K-Mart, copiou estes recurso e anulou a vantagem competitiva temporária trazida pelo sistema logístico da Wal Mart.

Iremos focar aqui nas habilidades gerenciais de TI, que foram elencados pelos autores como possível fonte de vantagem competitiva sustentável.

As habilidades gerenciais de TI incluem:

• a habilidade dos gerentes de TI no entendimento e avaliação das necessidade de negócio de outros gerentes funcionais, dos clientes e de fornecedores;
• a habilidade de trabalhar sinergicamente com estes atores para desenvolver aplicações de TI apropriadas;
• a habilidade de coordenar as atividades de TI de forma que elas suportem as gerências, os fornecedores e clientes;
• a habilidade de antecipar as necessidades futuras de TI.

Curiosamente, quando estas habilidades de TI não podem ser escritas, codificadas ou transferidas a baixo custo ou sem perda de riqueza e entendimento, estas habilidades de TI se tornam fontes de vantagem competitiva sustentável, conforme análise de (Barney e Clark, 2007).

5. Estudos e Análises da TI como fonte de Vantagem Competitiva Sustentável

5.1 A TI como elo de ligação entre a empresa e seus clientes (Jackson, 1985)

Barbara Jackson apresenta, já em 1985, índices da correlação das vantagens das habilidades gerenciais de TI. No livro Winning and Keeping Industrial Customers (Jackson, 1985), a autora argumenta que se as habilidades gerenciais de TI podem ser usadas para ligar a firma a seus clientes e que se estes elos são valorosos, possuídos por poucas empresas concorrentes e socialmente complexas então eles podem sim ser fontes de vantagem competitivas sustentáveis.

5.2 A TI Sócio-Técnica como vantagem competitiva (Powell, 1997)

(Powell, 1997) analisa a relação  da tecnologia de informação com o desempenho empresarial. O autor critica a falta de informações acadêmicas sólidas sobre esta relação, que é tipicamente sustentada através de histórias ou frameworks de consultorias de base não cientifista.

Para a análise, o autor examina 3 hipóteses:

Hipótese 1: Recursos humanos articulados com recursos TI podem criar vantagens que explicam variância significativa no desempenho entre as empresas.
Hipótese 2: Os recursos de negócio articulados com os recursos de TI podem criar vantagens que explicam a variância significativa no desempenho entre as empresas.
Hipótese 3: Os recursos de TI, isoladamente, não explicam variância significativa no desempenho entre as empresas.

Os resultados evidenciam positivamente estas hipóteses. Em outras palavras, os autores refutam as ideias otimistas das literaturas de TI, e reafirmam o resultado de (Zahra e Covin, 1993), que diz:  ‘An emphasis on technology alone cannot singularly ensure high performance.’

Os autores afirmam a necessidade da fusão da TI com recursos humanos e recursos do negócio para que isto possa se tornar fonte de vantagem competitiva.  Os autores corroboram, a partir dos seus resultados, as premissas da liteturatura de sistemas sociotécnicos (Miller and Rice, 1967), bem como os estudos realizados por (Neo, 1988), que mostram a importância da ligação da TI com as variáveis qualitativas da organização para aumentar o desempenho da TI em firmas.

5.3 A TI como habilitadora de processos da cadeia de valor (Barua, 2004)

(Barua, 2004) aborda os processos através dos quais valor do negócio é criado através da realização de atividades da cadeia de valor habilitadas por recursos de internet. Baseando-se na visão baseada em recursos da empresa, os autores propõe um modelo onde as habilidades de uma empresa para coordenar e explorar os recursos da empresa (processos, tecnologia da informação, prontidão para clientes e fornecedores) criam capacidades de tecnologia de informação (um recurso de ordem superior), que em seguida, levam a um melhor desempenho operacional e financeiro.

Os autores testaram o modelo em mais de 1.000 empresas de manufatura, varejo e atacado. A análise sugere que, embora a maioria das empresas ainda estejam incipientes nas iniciativas do lado fornecedor que beneficiem o lado cliente, a digitalização do lado fornecedor acarreta em digitalização do lado cliente, que leva a desempenho econômico superior.

5.4 A criação de valor em negócios digitais (Amit, 2001)

(Amit, 2001) realiza uma análise em 59 empresas americanas e européias na busca de fundamentações conceituais que possam explicar a criação de valor em firmas de e-business. Os autores realizam a análise a partir de cinco modelos:

• análise de cadeias de valor;
• inovação Schumpeteriana;
• visão baseada em recursos (RBV);
• teoria de redes estratégicas;
• economia dos custos de transação;

A análise realizada sobre RBV não indica que este modelo, isoladamente, possa explicar a criação de valor dado que firmas de e-business devido aos seguintes aspectos:

• recursos baseados em informação, que são peças chave neste tipo de negócio,  apresentam maior mobilidade;
• a maior facilidade de aquisição ou compartilhamento de recursos em mercados virtuais, o que promove uma maior substitubilidade de recursos;

Os autores apresentam quatro elementos como fontes geradoras primárias de geração de valor (novidades, eficiência, complementariedade e amarrações/lock-in) e sustentam que nenhum modelo conceitual pode explicar, isoladamente, a criação de valor neste tipo de firma. Finalmente, os autores sugerem que é necessário que estes modelos conceituais sejam integrados para que possam, coletivamente, explicar a criação de valor neste tipo de firma.

5.5 Recursos baseados em conhecimento e o desempenho de firmas (Wiklund, 2003)

• Hipótese 1: Um conjunto de recursos baseados no conhecimento aberto à descoberta e exploração de oportunidades está positivamente relacionado com o desempenho das firmas;
• Hipótese 2: A orientação empresarial (EO: Enterpreneurial orientation) está positivamente relacionada com desempenho da empresa;
• Hipótese 3: A EO modera a relação entre um conjunto de recursos baseados no conhecimento e desempenho da empresa. A EO melhora a relação positiva que um conjunto de recursos baseados no conhecimento tem com o desempenho da empresa.

Os autores argumentam, baseado em outros trabalhos,  que o conhecimento tecnológico pode aumentar o potencial das firmas de usar os seus recursos e explorar oportunidades (McEvily and Chakravarthy, 2002; Rosenberg, 1994; Cohen and Levinthal, 1990).

A partir de um modelo de análise de regressão hierárquica aplicada em 2455 empresas de pequeno e porte médio na Suécia, os autores obtem evidências de correlação positivas entre as variáveis analisadas, o que demonstrou evidências de comprovação da hipótese no cenário estudado.

Extraído da página 750 - Strat. Mgmt. J., 24: 745–761 (2003)

Os autores usam este modelo para testar três hipóteses:

Hipótese 1: A relação entre a competência de TI e o desempenho da empresa é mediada pela aprendizagem organizacional.
Hipótese 2: A competência  de TI é positivamente relacionada com a aprendizagem nas organizações.
Hipótese 3: Existe uma relação positiva entre a aprendizagem nas organizações e o desempenho das firmas.

Após um estudo em mais de 100 empresas, os autores aplicam o método de modelagem de equações estruturais e chegam às seguintes conclusões:

• A competência de TI precisa ser desenvolvida além dos elementos tecnológicos de TI (e.g. software ou hardwares);
• Os efeitos de TI podem ser indiretos, como argumentado na hipótese 2 do trabalho, e consistentes com o trabalho analisado na seção 5.2 desta resenha (Powell and Dent-Micallef, 1997) e também do trabalho em (Neo, 1988).

Do ponto de vista gerencial, citamos um importante frase, que resume o espírito do artigo: “Results from this research suggest that managers should not focus on the bottom line, but should instead be more concerned with increased capabilities and efficiencies associated with the IT- enhanced processes and structures (e.g., learning processes), since this is where the real benefits can be found.”

5.7. Conhecimento de Gestão de TI no Desempenho da Firma (Ray e Barney, 2003)

(Ray e Barney, 2003) examinam a influência de diversos construtos no desempenho de firmas. Um destes aspectos é o conhecimento de gestão de TI, definido como o 

Hipótese 2: o conhecimento da tecnologia de informação gerencial será positivamente relacionada com o desempenho das empresa em processos de atendimento a clientes.

Hipótese 3: Os recursos de tecnologia utilizada no processo de atendimento a clientes não vai estar relacionada com o desempenho desse processo.

Estas hipóteses são então testadas a partir de uma base de dados de 800 empresas. A partir de uma modelagem de equações estruturais, as hipóteses são verificadas positivamente. Em particular, a hipótese 3 corrobora novamente as observações apresentada em (Powell and Dent-Micallef, 1997).

5.8. A necessidade de maiores estudos empíricos na Visão Baseada em Recursos (Newbert, 2007)

(Newbert, 2007) realiza um amplo estudo de evidências empíricas da visão baseada em recursos. Apesar da RBV ser uma das teorias mais aceitas hoje no campo do pensamento estratégico, os autores concluem que existem poucas evidências empíricas do seu uso. A tecnologia da informação, que é uma das capacidades analisadas na pesquisa destes atores, apresenta resultados semelhantes.

7. Referências

Amit, R. and Zott, C. (2001), Value creation in E-business. Strategic Management Journal, 22: 493–520. doi: 10.1002/smj.187

Barua, A., et. al., An Empirical Investigation of Net-enabled Business Value. MIS Quarterly v. 28 no. 4 (December 2004) p. 585-620

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Miller, E. and A. Rice (1967). Systems of Organization: The Control of Task and Sentient Boundaries. Tavis- tock, London.

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Powell, T. C. and DENT-MICALLEF, A. (1997), Information technology as competitive advantage: the role of human, business, and technology resources. Strategic Management Journal, 18: 375–405. doi: 10.1002/(SICI)1097-0266(199705)18:5<375::AID-SMJ876>3.0.CO;2-7

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